Deux interviews récemment publiés sur des blogs américains font apparaitre des recoupements intéressants sur les équipes créatives et le rôle du leader.
Notamment l’intérêt de laisser l’équipe expérimenter et donc s’auto-manager jusqu’à un certain point est essentiel. Si le manager essaie de tout prévoir, planifier, anticiper tous les risques, détecter toutes les erreurs avant qu’elles ne soient diagnostiquées par l’équipe, il stérilise probablement les capacités d’innovation et de créativité de l’équipe. Le talent du manager devient alors de permettre à l’alchimie de l’équipe de fonctionner, à la protéger et à la guider sans la diriger. Dans cette approche les bons leaders sont ceux que l’équipe reconnait et suit avec motivation et dynamisme.
D’abord, la présentation de Terri Kelly, la CEO de Gore, sur leur gestion de l’innovation. A noter que Gore pousse loin la logique de l’entreprise collaborative puisque le CEO est nommé par les collaborateurs de l’entreprise ! En synthèse les éléments mis en avant pour l’équipe sont :
- Shared best practices
- Rigorous transparent peer reviews
- Power of small teams : best results achieved by teams less than 10 people
- Compensation based on contribution
- Sense of ownership : one team spirit
- Leaders provide a balance of "challenge team’s ideas" and "support team’s ideas"
- The right people : be exigent on recruitement
- Clear objectives and guidelines
Il n’est pas nécessaire d’avoir beaucoup de règles. Bien au contraire, si l’équipe fonctionne, que la dynamique est bonne, elle résoudra au mieux les problèmes dans le respect du cadre minimal donné avec plus de réactivité, de pragmatisme et de créativité que si elle doit suivre des règles pré-établies.
Dans ce contexte, les attentes autour du leader sont :
- Leading others (have followers)
- Shaping the vision
- Living the culture
- Leading oneself
- Getting it done – results driven
- "How" is as much important as "what" has been achieved (le style, c’est l’homme…)
Pour une équipe libre créative auto manageante, il faut de la discipline : c’est à dire des valeurs, une vision et des règles du jeu. Cela rappelle la définition d’une équipe efficace par Eric Berne (d’après la Théorie Organisationnelle de E. Berne, fondateur de l’Analyse Transactionnelle). D’après lui, les indicateurs de la cohérence d’une structure sont :
- une culture commune : des valeurs partagées, des méthodes de travail et des techniques, des comportements acceptés…l’adhésion de tous aux valeurs essentielles,
- un leadership puissant, un mode de décision clair et efficace,
- des objectifs partagés (en particulier la nature et le volume de l’activité, les résultats à obtenir), en cohérence avec les objectifs individuels et avec les valeurs du groupe,
- des règles, notamment en matière de délégation, d’information, de fonctionnement,
- des conditions de révision des règles,
- une organisation adaptée à l’atteinte de ses objectifs (qui fait quoi, où, quand, comment, qui en rend compte à qui),
- des moyens de contrôle, des tableaux de bord,
- des moyens de régulation, notamment des processus relationnels,
- une visibilité sur l’avenir liée à une bonne connaissance de son environnement,
- une capacité à résister aux pressions de son environnement,
- une capacité à s’adapter, à saisir les opportunités…plutôt pro-active (en projet, tournée vers l’avenir, active dans le sens de ses objectifs) que réactive ; mais plutôt réactive que résistante au changement.
Dans le même registre, Inside Pixar’s Leadership est un interview with Ed Catmull, the president of Pixar by Martin Giles from the Economist. On retrouve quelques idées fortes communes :
Protéger de la pression du délai, de l’impératif commercial pour préserver la part de la créativité.
- Le leader n’a pas les solutions et laisse l’équipe décider.
- Si l’équipe fonctionne elle résoudra les problèmes : retirer les personnalités qui bloquent l’équipe même si elles sont brillantes.
- Revue par les pairs comme système d’amélioration, de stimulation et de reconnaissance.
Dans ma pratique quotidienne, je défends des étapes de faisabilité en amont des projets formalisés car j’ai constaté que dès qu’un projet est identifié au niveau de la Direction Générale ou de la Direction Marketing, les questions économiques prennent le pas et captent l’essentiel du débat : date de mise sur le marché, budget nécessaire, ROI attendu… avant même que l’on ai expérimenté autour de l’idée de départ, de la vision initiatrice du projet. Dès que des dates et des budgets sont mis en avant, les équipes se sentent tenues par l’équation économique, les managers en charge (dont moi) engagent une stratégie de gestion des risques et on se dépêche de produire selon le plan plutôt que de chercher à créer, à innover et d’expérimenter autour des idées qui jaillissent au sein de l’équipe. Ce n’est pas pour autant la récréation. La phase de faisabilité est bornée dans le temps et fait l’objet de revue par les pairs et d’une présentation au management. Simplement la finalité de cet espace protégé n’est pas de produire de la valeur ajoutée pour l’entreprise avec le meilleur rendement possible, c’est plutôt de produire des idées et de les expérimenter sous forme de maquettes ou prototypes. L’étape est réussie si l’équipe parvient à satisfaire et surprendre. La motivation des participants pour ce type d’études est en général forte. Chacun donne le meilleur de lui-même pour aboutir à un résultat valorisant aux yeux de la communauté.
