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La conduite du changement dans une organisation est un exercice difficile car la partie essentielle est la plus difficile à capturer et à traiter : celle des comportements automatiques, des références intuitives, de l’histoire partagée, des peurs, des frustrations individuelles ou collectives. Comme souvent en matière de management, les qualités du leader sont décisives : vision, exemplarité, respect des personnes, courage. Ce qui donne toute sa force à l’aphorisme de Gandhi : « Changez-vous vous-même avant de changer les autres ». 

Il convient donc de se préparer tant techniquement qu’humainement. Souvent préssé, on pense avoir traité le sujet avec la définition de l’objectif et du plan d’action (groupe de travail, formation, publication de procédures, déploiement d’outils) et on élude le véritable travail de changement : prendre le temps du dialogue sur la nécessité de changer, avoir une empathie sincère avec les personnes impactées, écouter et laisser le temps du deuil de l’existant, offrir toute la disponibilité utile pour assurer le besoin important de communication, accepter que le temps des autres n’est pas notre propre rythme et que leurs enjeux ne soient pas les nôtres quelque soit notre position de pouvoir dans l’organisation.

Certes les objectifs et plans opérationnels sont nécessaires mais révèlent rapidement leurs limites si le porteur du changement n’inscrit pas son action dans son propre parcours de remise en question : sortir de sa zone de confort, accepter la critique, accepter d’être surpris, accepter d’apprendre, faire confiance, se faire confiance …

Cecil Dijoux publie un petit guide pour la conduite du changement dans l’économie de la connaissance qui outre une synthèse efficace en 100 pages de l’état de l’art outre-atlantique sur le sujet offre un regard sur son propre parcours comme porteur du changement. L’auteur n’a pas trouvé dans la littérature disponible en langue française une approche en harmonie avec lui et et son besoin. Il a donc construit sa méthode par un travail patient bibliographique et de rapprochement avec ses expériences, ses capacités et ses moyens. Mais c’est ce travail même d’appropriation des possibles et des réponses qui lui a permis de réussir.

Il faut comprendre dans cette synthèse que l’auteur a dû se construire une philosophie de l’action, trier parmi les multiples écoles sur le sujet, s’imbiber des bons réflexes,  apprendre à discerner le bon outil, la bonne réaction au moment clé, se préparer à gérer les impondérables tout en restant concentré sur l’objectif et cohérent dans la démarche. C’est moins le plan d’action qui importe que sa préparation.

A ce titre l’ouvrage de Cecil Dijoux est un stimulant précieux pour celui qui veut construire son succès sans escamoter le nécessaire travail de préparation et de réflexion personnelle sur son action dans un projet de conduite du changement. Pas de réponses toutes faites et de méthodes radicales mais une variété de points de vues à considérer, de bonnes questions à se poser, d’outils à envisager, d’erreurs à éviter, de réflexes à développer font de cet ouvrage un excellent point de départ au moment d’aborder une action de changement dans une organisation.

En lisant l’article de Norbert Alter sur l’innovation au management – Les trois piliers de l’innovation, j’ai eu ce curieux sentiment d’un article intéressant basé sur une pensée bien construite, argumentée et pertinente ET en même temps le sentiment de ne rien apprendre. Comme si condamné tel Sisyphe a refaire éternellement le même chemin, je (re)découvrais une nouvelle fois ces vérités profondes sur la nature humaine qu’il faut sans cesse (se) rappeler :

  • l’homme est un animal doué d’émotions – (re)lire L’intelligence émotionnelle),
  • nous sommes l’aboutissement d’une évolution de quelques millions d’années où nos racines archaïques sont à peine voilées par les règles sociales – (re)penser à la faible distance génétique qui nous sépare des bonobos,
  • le système a toujours raison contre un individu
  • l’idée géniale d’un seul ne devient une innovation qu’au terme d’un processus long d’appropriation sociale – (re)lire Shumpeter).
  • rien n’est possible si la culture de l’organisation ne le permet pas,
  • le changement n’est possible que par l’appropriation par les acteurs de l’organisation,
  • pas de créativité sans liberté et notamment liberté d’essayer et donc de se tromper,
  • l’émotion de partager, en solidarité, une aventure humaine porteuse de sens fait des équipes capables de déplacer des montages.

Plus douloureusement, il faut à nouveau entendre que certaines vérités sont bien mieux reçues quand elles sont susurrées par un consultant à 2000€/jour même si les équipes internes s’époumonent à dire la même chose depuis des lustres. Nul n’est prophète dans son pays. Et telle la consultation psychanalytique, le top manager doit payer cher un miroir extérieur, pour entendre la vérité intérieure qu’il ne veut pas s’avouer.

Reconnaitre encore une fois ce mal français, cette logique de caste qui empêche un manager de haut vol d’admettre qu’un subalterne puisse être aussi intelligent, avoir une meilleure idée, être plus à même de décider de ce qu’il faut faire. Relire La logique de l’honneur.

Retoucher durement le poids de l’irrationnel, de l’affectif, de la croyance dans les décisions des managers pourtant amourachés de raisonnements rationnels, bardés d’indicateurs statistiques et de méthodes mutli-critères, jongleurs des tableaux croisés dynamiques, mais in fine obligés de choisir au feeling des options dans un univers incertain avec une information parcellaire et des données dont la précision des décimales compense l’incertitude de la partie entière.

Se rappeler l’importance dans cet univers chaotique de l’expérimentation, de la confrontation au réel, du test en situation, de l’essai-erreur face à la complexité de la réalité.

Relire le énième appel à la mobilisation de l’intelligence de l’organisation, via la circulation libre de l’information et la confiance dans les individus.

Méditer à nouveau sur l’équilibre à trouver entre la discipline, garante de l’efficacité de l’exécution et l’autonomie, garante de la créativité au sein de l’organisation.

Tout ça, pour aboutir à cette vérité première : « On ne peut pas innover sans transgresser les règles : les patrons innovants sont des personnes qui peuvent supporter la transgression des règles, la prise de risque. » Il faut un patron assez solide pour accepter d’être challengé dans ses idées, ses convictions, ses règles. Il y a quelques jours, un consultant intervenait dans mon entreprise et nous montrait une photo prise dans une cantine des bureaux de Google à San Fransisco. Sur le mur de la cantine, on peut lire : « If you want to achieve greatness, stop asking for permission. » Combien de patrons d’entreprises sont prêts à inscrire ce type de déclaration dans le hall de leur entreprise ?
Bref, c’est un excellent article mais j’ai comme un coup de déprime à moins que ce soit un coup de vieux.

Au départ, il y a cette réplique écrite par Michel Audiard dans les dialogues de Un taxi pour Tobrouk . Les héros en panne d’essence au milieu du désert ont le choix entre rester à attendre dans leur véhicule que quelqu’un vienne ou partir au hasard dans une direction avec leur jerrican. Le « bourrin » de la bande (Lino Ventura) veut marcher  et l’intellectuel (Maurice Biraud) pense qu’il est préférable d’attendre avant finalement de changer d’avis et de se justifier par cette fameuse réplique : « Un intellectuel assis va moins loin qu’un con qui marche… ».

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Nous vivons encore largement sur le modèle inconscient de l’organisation sociale indo-européenne selon Georges Dumézil : Guerrier (noble) – Prêtre (sacré) – Tiers-état (force de production) mais nous avons tendance à oublier ceux qui font circuler l’information (les bardes). Nous persistons à miser sur des outils de prévision, de planification, de contrôle assurant une centralisation des informations, une consolidation des mesures, une vision globale à disposition des managers et des procédures d’exécution de tâches de conduite des processus. Le postulat du déterminisme des comportements sous-tend les règles du jeu :  ceux qui sont là pour produire vont faire ce qu’on leur dit de faire, là où on leur dit de faire , quand on leur dit de faire et comme on leur dit de faire. Au mieux, on prendra le temps de leur dire pourquoi ils doivent faire mais c’est pas toujours le cas.

Grâce aux hérauts de l’Entrerpise 2.0, nous avons tous découvert que le management ne peut plus reposer sur des rapports de soumission figés. La complexité des organisations  et l’accroissement de savoir des exécutants impose un management par délégation et pilotage plus que par commandement. Cette évolution est obligatoire dans la compétition économique : ce sont les producteurs qui gagnent les batailles, ce sont les plus réactifs qui saisissent les opportunités. Les fonctions du savoir (sacré) et de la stratégie (guerrier) se diffusent à l’ensemble du corps social. Aujourd’hui, les producteurs se confondent avec les bardes. Ils ont des informations et donc du savoir, des opinions. Ils critiquent, ils demandent des comptes et ils ont besoin d’accèder à l’information pour répondre au mieux aux enjeux économiques. Ils cherchent du sens, un fondement logique et cohérent, de la rationalité en un mot, dans le comportement que l’on attend d’eux.

Etre un bon manager, c’est être capable de faciliter l’intégration des trois fonctions dans l’équipe : produire (faire le travail) – décider (choix stratégiques) – faire circuler l’information (diffuser le savoir et assurer la relation aux autres). Il faut des finalités exprimées clairement. Il faut des échanges entre les stratèges et les producteurs.

Mon entreprise met en place un PMO (Project Management Office) avec la mission de suivre l’ensemble des projets de la R&D et de consolider un avancement des travaux, une allocation de l’ensemble des ressources, un contrôle des coûts, etc pour l’ensemble de l’organisation. Sur le papier, c’est relativement simple : il suffit que chaque chef de projet et chaque manager de l’organisation indique de façon hebdomadaire qui travaille sur quoi, quels sont les problèmes et alertes, le travail effectué et le reste à faire. En pratique, bien sûr, tout se complique : les ressources répartissent leur activité sur de multiples projets au cours de la période, voire mène un travail utile à plusieurs projets, ce qui est un problème pour l’un n’a pas d’importance pour un autre, les attentes du contrôles de gestion ne sont pas celles des opérationnels, de multiples activités et informations indispensables ne rentrent pas dans les cases du dossier Excel à remplir par chacun alors même que ce dossier est déjà d’une sérieuse complexité. Bref, on y passe beaucoup de temps et de toutes façons les chiffres sont au mieux approximatifs et pire tout simplement faux.

Rien de bien surprenant. Selon l’adage bien connu pour le planification, ce qui est important c’est l’exercice de planification qui permet l’analyse des données et l’élaboration de scénarios mais le livrable est à la fin vite obsolète dans le pilotage. Il n’empêche que pour les personnes en charge de l’élaboration de l’outil et les managers n+1 un peu éloignés de l’opérationnel quotidien, ces outils semblent prendre une importance centrale et détenir la vérité.

Les outils de contrôle de gestion, de gestion de projet, de reporting et autres indicateurs sont certes utiles en termes de partages d’ajustements entre les acteurs de détection des risques plus que de calculs fiables d’une rentabilité ou de paramètres du projet. La réalité n’est bien sûr jamais conforme aux prévisions car la théorie préalable est autant une auto-définition des possibles qu’une évaluation des solutions. Les outils ne donnent pas la vérité mais permettent de coordonner les comportements des acteurs de l’entreprise. C’est une vérité relative.

Avec le Théorème de Gödel  : l’incomplétude de toute théorie est récurrente, on sait que la vérité est inatteignable mais on peut développer des logiques de cohérence plus ou moins efficaces. La réalité est le plus souvent proches des problèmes non polynomiaux de la Recherche Opérationnelle : les calculs pour déterminer la bonne solution sont plus longs que la réalisation elle-même même imprafaite, sans compter la nature chaotique des phénomènes, la sensibilité des conditions intiales (le fameux effet papillon). Il faut rester humble devant nos outils et le résultat de nos calculs. Il s’agit au mieux d’indicateurs donc d’indices à analyser, d’incitations à se poser des questions et à creuser la compréhension de ce qui se passe vraiment dans la réalité. Ce ne sont pas des réponses en soi qu’il suffit de lire et ils ne remplacent pas l’expérience et l’intelligence de situation du manager.

C’est comme les méthodes multi-critères pour effectuer un choix rationnel : vous notez plusieurs solutions selon des critères pondérés et la moyenne des notes attribuées doit vous donner la meilleure solution. En pratique, quand le résultat obtenu n’est pas celui de l’intuition, les acteurs tripotent les pondérations ou les notes, voire ne tiennent pas compte de la moyenne pour choisir. Pour autant l’exercice a au moins permis le débat sur les critères importants, leurs poids relatifs et comment la solution retenue allait répondre.

De même, si les procédures et autres règlements ont le mérite de fixer un cadre et de permettre une compréhension de comment travailler ensemble, dans la pratique, leur application stricte reste le meilleur moyen de bloquer une organisation  : voir la grève du zèle. Nous devrions donc être tous convaincu de longue date que rien ne peut au final se substituer à l’intelligence, au savoir-faire et la motivation saine de nos collaborateurs. Sans passer par perte et profit nos indicateurs mais sans en être les otages, nous devons surtout exercer notre bon sens et à la façon d’un Descartes : « Il me semblait que je pouvais rencontrer plus de vérité dans les raisonnements que chacun fait touchant les affaires qui lui importent et dont l’événement le doit punir s’il a mal jugé que dans ceux que fait un homme de lettres et dont il tire d’autant plus de vanité qu’elles sont éloignés du sens commun et qu’il aura dû employer d’autant plus d’esprit à les rendre vraisemblables. »

Le manager de bon sens est celui qui prévoit, anticipe, s’adapte aux événements. Exploitant les opportunités, il ne perd pas pour autant son identité, restant maitre de son projet. C’est une manière d’être autonome dans la conduite de ses projets et de construire ses convictions au lieu de répéter des vérités établies. Pour le manager de bon sens, les propos des experts, et autres consultants n’ont qu’une valeur relative, indicative. Il veut éprouver les idées dans la réalité des faits. Il se trompe parfois et il le reconnait. Il privilégie le pragmatisme, l’humilité et le courage.

Les moyens couramment employés pour atteindre leurs fins par les organisations qui nous emploient mettent à mal notre prudence naturelle. Plutôt que de faire confiance à des conduites humaines peu codifiables mais ancrées dans la raison commune, le bon sens et l’expérience, l’entreprise érige des procédures et outils exigeant un comportement déterministe. Vu du top management, les techniques de gestion modernes et l’autorité triomphent de l’indiscipline. Les notes de frais sont sous contrôle quitte à éliminer une initiative porteuse. Chaque manager optimise sa propre performance mesurée au risque de passer à côté d’une optimisation globale pour l’entreprise. C’est une pédagogie de la défiance : il s’agit de faire l’économie de la confiance et du bon sens des gens.

Il faut reconnaitre que tous les managers ne sont pas prudents et que le chaos peut tout aussi bien submerger une organisation n’offrant pas un cadre et une vision claire et ne validant pas l’esprit de corps des managers. Là encore, le management a une responsabilité de contrôle, de coaching et de recadrage. Il est garant de l’esprit et de la culture de son organisation qui doit orienter les comportements. C’est bien plus parce que les collaborateurs comprennent où va l’organisation et comment elle y va qu’ils vont adopter le bon comportement que parce que c’est écrit dans la procédure ou le plan projet. Personnellement, je plaide pour le fameux principe de subsidiarité : ne jamais prendre à un niveau supérieur la décision qui aurait pu être prise plus intelligemment au niveau inférieur. La raison des acteurs pousse à la délibération en vue de l’action en s’adaptant aux circonstances particulières. La règle ou la procédure sont trop exactes pour répondre de toutes les situations. C’est l’expérience réfléchie et maitrisée qui permet un bon niveau d’efficience. C’est la responsabilisation effective des acteurs qui fait la différence.

Je participe actuellement à un projet d’amélioration pour appliquer les principes du Lean Management à notre R&D. Il s’agit avant tout d’un changement de culture pour une organisation qui a connu un renouvellement assez faible de ses effectifs et où le management a pris des habitudes.

Loin des définitions formalisées par le Service Comm de la Boite, je m’intéresse  à ce qui gouverne spontanément les comportements, aux heuristiques et références intériorisées par les personnes. Cette culture là constitue une identité propre de l’organisation qui ne se laisse pas réduire à quelques procédures, une charte ou un slogan énonçant deux ou trois valeurs symboliques à défaut d’être originales.

En général, la version officielle de la culture de l’entreprise est bien pensée mais parfois (souvent ?) un décalage des comportements pose problème. Par exemple, les collaborateurs sont encouragés à « aller sur le terrain » mais en pratique, la politique de déplacement dictée par le directeur financier est dissuasive. La direction ne cesse de prôner le travail en équipe mais maintient un système d’évaluation individualisée. Ou encore, l’innovation est une valeur forte mais aucun espace de créativité n’est allouée aux équipes dont le plan de charge est programmé sur 36 mois par la Direction Générale. La qualité n’est officiellement pas négociable, mais le retard est la première chose sanctionnée. Les équipes ne s’y trompent pas et la culture résultante intègre parfaitement ces dissonances. Quand le patron dit « Vous avez le droit à l’erreur », tout le monde entend « Comme d’habitude, je sanctionnerai toute initiative que je jugerai déplacée ». On doit pouvoir consacrer un site web entier à recenser les contradictions de nos entreprises en la matière.

Pour un projet d’amélioration appelé à transformer les habitudes de travail des équipes, ce décalage entre les discours et la pratique devient un obstacle pénible. Quelque soit la bonne volonté du management, les équipes commencent par décoder les discours à l’aune de la culture existante et de ses paradoxes. Comment convaincre dès lors de l’intérêt réel du changement ? Comment donner suffisamment confiance pour que les collaborateurs s’engagent effectivement dans la démarche si on part avec une culture scérosée, un dialogue codé entre le management et les équipes comme dans un vieux couple ou chacun n’écoute plus vraiment l’autre.

En rangeant quelques papiers, je suis tombé sur un vieil article des annales des mines de septembre 1992 intitulé Le Manager lent et le Manager rapide par Kathleen M. Eisenhardt – maitre de conférence à Stanford (devenue professeur depuis et toujours à Standford). Ce papier (c’était du papier à l’époque) rapportait les résultats d’une étude sur la capacité des managers à prendre des décisions dans une douzaine d’entreprises américaines du secteur informatique.

L’étude oppose des managers « rapides », c’est à dire capable de décider vite (2 à 4 mois pour prendre des orientations stratégiques) à des managers « lents » avec des prises de décision tardives (12 à 18 mois) voire pas de décision. Les pratiques mises en avant pour les managers rapides me font penser aux approches Lean & Agile en vogue notamment dans le monde de l’informatique :

  • travail par itérations courtes en petits lots
  • présence sur le terrain du manager
  • réunions opérationnelles fréquentes et courtes
  • trancher au plus tard entre les alternatives
  • indicateurs simples et concrets plutôt qu’analyse sophistiquée
  • travail d’équipe mobilisant l’intelligence collective plutôt que pilotage hiérarchique
  • amélioration continue plutôt que respect des procédures
  • adaptation temps réel à l’évolution du contexte plutôt que planification

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Après un an de silence, j’envisage de reprendre la réflexion autour de mon activité de management. Cette interruption était non programmée, mais intuitivement elle s’est imposée comme une forme d’éthique. Mon directeur R&D a été limogé brutalement début 2011 en raison de divergences avec la Direction Générale. Je soupçonne une forme de suicide salvateur de sa part après 10 ans de diplomatie courtisane auprès d’un patron de droit divin. Son équipe de management a par suite traversé une crise de confiance assez mélodramatique avec une Direction Générale questionnant la loyauté de chacun et exigeant allégeance. Ce fut une période complexe, peu constructive, marquée par une communication pathologique et un climat délétère entre les membres de la dite équipe jouant à sauve-qui-peut.

Consigner mes réflexions sur mon métier dans cette période aurait été au mieux une forme de thérapie et au pire une conversation de couloir médisante. Or ce miroir n’a pas vocation à être le reflet de mes frustrations. J’ai donc purgé mon énergie négative dans d’autres activités dérivatives.

Avec l’arrivée d’un nouveau directeur à la tête de notre équipe, les choses reviennent à une médiocrité sympathique en comparaison de l’ambiance Kafkaïenne des derniers mois. C’est la même équipe ou plutôt la même collection d’individus ayant bien du mal à constituer une équipe, animée par un Directeur nouveau venu, désireux de réussir son entrée mais confronté aux mêmes limites que le précédent. Je peux à nouveau travailler la question de comment tirer le meilleur de son équipe dans une organisation qui n’est ni une légende en matière managériale, ni dépourvue d’atouts quand ses dirigeants lui font confiance.

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