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Archive for mars 2010

Manager ou imposteur

Paradoxalement, il m’arrive d’avoir un sentiment d’imposture quand mon équipe fonctionne toute seule. Je me dis que finalement, ils n’ont pas besoin de moi, que la somme de leur compétences techniques (que je n’ai pas) leur suffit. Et il me faut me rappeler que ça n’a pas toujours été le cas pour me rassurer sur mon utilité. Mais alors, quel est cet ingrédient, ce catalyseur invisible que le manager apporte quasiment pas sa seule présence.
Sa seule presence ? Presque ! Je pense que dans 90% des cas mon équipe prend toute seule la bonne décision, en tout cas une meilleure décision que celle que je pourrais prendre. Ma  vertue est de laisser le débat s’ouvrir et de veiller à la progression vers le consensus plutôt que de laisser mon penchant directif prendre le pas et arbitrer rapidement dans le sens de mes convictions. Alors peut-être, que le laisser -faire est une qualité essentielle d’un manager et qu’on reconnait un bon manager à sa capacité à ne pas décider pour son équipe. Il faut néanmoins « tenir le cadre », veiller à garder le débat focaliser sur la vraie question, à ne pas remettre en question les paramètres (non négociables) plutôt qu’à trouver la meilleure réponse dans le respect du mandat confié à l’équipe. Cela passe parfois par une intervention directe pour couper court à une proposition hors sujet ou simplement, là encore, par ma seule présence quand sait par expérience que ce n’est pas la peine de tenter une fausse solution sur laquelle je ne manquerai pas de réagir.
Mais inversement, il reste les 10 % de décisions que je ne laisse pas l’équipe arbitrer à ma place. C’est sur ces points d’inflexion, ces décisions structurantes, ces grands principes que se construit la réussite de l’équipe. A coup sûr, il faut là invoquer le fameux leadership. Je suis alors le garant d’une vision du projet porté par l’équipe et d’un style, d’un esprit de fonctionnement des équipes.

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En écho à mon billet du mois dernier sur la Ranking review, il semble que je ne sois pas le premier à ne pas bien voir l’intérêt de cette pratique . Je viens de tomber sur deux articles d’auteurs américains : Bob Sutton et Sam Culbert, respectivement professeur de Management à Stanford et à UCLA, qui considèrent la revue de performance unilatérale comme contre-productive.

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Je viens de lire sur le site de Michel Volle un article sur le paradoxe de Microsoft, entreprise puissante et riche mais qui n’a pas proposé de réelles innovations sur ses marchés depuis des années :  l’iPad, le Kindle, Google, le BlackBerry et l’iPhone, l’iPod et iTunes, Facebook et Twitter sont venus d’ailleurs sans que Microsoft n’est réellement réussi à entrer dans le jeu. La faute à un management plus occupé à ses luttes de pouvoir qu’à conquérir de nouveaux territoires et à cultiver l’innovation.

Voir l’article original de Dick Brass, ancien Vice President de Microsoft, dans le New-York Times: Microsoft’s Creative Destruction

Il y a une analogie intéressante avec mon entreprise actuelle, un éditeur de logiciel qui a fait de l’innovation une des valeurs fortes de la maison, dont les équipes techniques ont indiscutablement des idées et des compétences (je ne dis pas ça juste parce que j’en fais partie 🙂 ) mais qui peine à faire aboutir une quelconque innovation majeure sur son marché.
L’entreprise vit sur ses vaches à lait, conçues dans les années 90. Beaucoup d’efforts en R&D ont été consentis depuis et beaucoup de produit ont été lancés sans que une vraie nouvelle activité n’émerge.

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