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Archive for décembre 2010

Il y a ce curieux sentiment de dissociation entre les apparences et la réalité, entre l’image donnée et les faits, entre le discours convenu et les actes quotidiens. L’entreprise est en pleine transformation : ses dirigeants ont lancé depuis quelques mois un vaste programme de changement : nouvelle stratégie commerciale, nouveau positionnement, nouveaux produits, adaptation des processus opérationnels… Cette nouvelle approche est présentée à l’ensemble du management lors d’un séminaire interne dans un appel vibrant à mobiliser l’intelligence collective de l’entreprise et de ses salariés pour réussir la transformation avec diaporamas percutants, discours volontaristes et petits fours de circonstance. Mais le lendemain, les choses reprennent plus ou moins leurs cours … business as usual disent les anglo-saxons.

Pourquoi ne suffit-il pas de dire les choses pour obtenir la mobilisation demandée ? Pourquoi les managers intermédiaires ne cascadent-ils pas la vision, la volonté de changement et la démarche avec toute leur énergie vers leurs équipes respectives ? Que puis-je faire en tant que manager intermédiaire dans cette « drôle de guerre « ?

(suite…)

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Pas de leadership, alors pas d’esprit d’équipe.
Pas d’esprit d’équipe, alors ce sont les jeux de pouvoir qui dominent la vie de l’organisation.

Ici le récit d’un cas réel et somme toute banal de fonctionnement dans une entreprise en défaut de leadership.

Lors d’une revue mensuelle entre R&D et Marketing, le département R&D remonte un problème : un choix technique fait il y a deux ans s’avère moins porteur que prévu. La R&D pensait pouvoir atteindre un niveau d’efficacité comparable avec les solutions historiques au terme de sa courbe d’apprentissage sur cette technologie. Mais l’équipe bute sur des contraintes structurelles lié à l’architecture du produit. Persister à être compatible avec cette technologie imposerait des développements additionels couteux. La préconisation de la R&D est de ne pas poursuivre et de se limiter aux solutions qui marchent depuis l’origine du produit.

C’est une mauvaise nouvelle : Cela impacte le discours marketing des 18 derniers mois, il y a déjà des premiers clients installés avec cette technologie… Il y a donc bien un vrai problème avec des faits avérés et partagés de part et d’autre.

La réaction à chaud des ténors du marketing en séance est une mise en cause immédiate de la R&D. « Faut-il croire ce qui est dit ? Vous avez mis 18 mois à vous apercevoir du problème. Si votre architecture ne supporte pas cette technologie, c’est que votre architecture est mauvaise… » Les ténors de la R&D rentrent en mode défensif. Le taux d’adrénaline monte dans la pièce. Pour finir, tout le monde est bien obligé d’admettre qu’il y a un problème, qu’il n’y a pas de solution peu couteuse (soit pour le marketing, soit pour la R&D). Renvoi à une réunion ultérieure pour traiter le sujet.

La réunion s’est donc focalisée sur un discours de mise en cause par le marketing et de justification de la R&D. Tout le monde en sort très énervé et dans un climat d’affrontement entre le marketing et la R&D. Les propositions alternatives de la R&D ont été évacuées avant même d’être analysées et débattues dans la chaleur des échanges du tac au tac. Par suite, cette première réaction à chaud va constituer un handicap psychologique pour remettre en avant la recherche d’une bonne solution et la pertinence des idées avancées par les uns et les autres.

Ce sont finalement des collaborateurs « n-1 » des ténors qui sont désignés de part et d’autre pour traiter le sujet. La première réunion, un chouïa suréaliste, porte finalement sur comment revenir à la réalité de la situation et ne pas se retrouver pris dans un règlement de comptes entre chefs.

Où est l’erreur ? A coup sûr dans un problème de leadership : le sujet sert de support d’affrontement entre les directeurs Marketing et R&D en l’absence de la Direction Générale pour arbitrer. Absence physique le jour de la réunion mais aussi absence plus globalement dans le processus de coordination entre les directeurs. Un fort sentiment de mise devant le fait accompli est perceptible dans le point de vue du marketing face à une puissance historique de la R&D dans l’entreprise (souvent accusée d’être une boite noire, un état dans l’état,etc.). Le choix du Directeur Marketing d’être dans un style client-fournisseur ne pousse pas à la franche coopération. La culture interne des étages supérieurs faite de clientélisme auprès du comité de direction et de gestion de son image personnelle avant-tout, fait le reste.

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