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Archive for mars 2012

En rangeant quelques papiers, je suis tombé sur un vieil article des annales des mines de septembre 1992 intitulé Le Manager lent et le Manager rapide par Kathleen M. Eisenhardt – maitre de conférence à Stanford (devenue professeur depuis et toujours à Standford). Ce papier (c’était du papier à l’époque) rapportait les résultats d’une étude sur la capacité des managers à prendre des décisions dans une douzaine d’entreprises américaines du secteur informatique.

L’étude oppose des managers « rapides », c’est à dire capable de décider vite (2 à 4 mois pour prendre des orientations stratégiques) à des managers « lents » avec des prises de décision tardives (12 à 18 mois) voire pas de décision. Les pratiques mises en avant pour les managers rapides me font penser aux approches Lean & Agile en vogue notamment dans le monde de l’informatique :

  • travail par itérations courtes en petits lots
  • présence sur le terrain du manager
  • réunions opérationnelles fréquentes et courtes
  • trancher au plus tard entre les alternatives
  • indicateurs simples et concrets plutôt qu’analyse sophistiquée
  • travail d’équipe mobilisant l’intelligence collective plutôt que pilotage hiérarchique
  • amélioration continue plutôt que respect des procédures
  • adaptation temps réel à l’évolution du contexte plutôt que planification

(suite…)

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Après un an de silence, j’envisage de reprendre la réflexion autour de mon activité de management. Cette interruption était non programmée, mais intuitivement elle s’est imposée comme une forme d’éthique. Mon directeur R&D a été limogé brutalement début 2011 en raison de divergences avec la Direction Générale. Je soupçonne une forme de suicide salvateur de sa part après 10 ans de diplomatie courtisane auprès d’un patron de droit divin. Son équipe de management a par suite traversé une crise de confiance assez mélodramatique avec une Direction Générale questionnant la loyauté de chacun et exigeant allégeance. Ce fut une période complexe, peu constructive, marquée par une communication pathologique et un climat délétère entre les membres de la dite équipe jouant à sauve-qui-peut.

Consigner mes réflexions sur mon métier dans cette période aurait été au mieux une forme de thérapie et au pire une conversation de couloir médisante. Or ce miroir n’a pas vocation à être le reflet de mes frustrations. J’ai donc purgé mon énergie négative dans d’autres activités dérivatives.

Avec l’arrivée d’un nouveau directeur à la tête de notre équipe, les choses reviennent à une médiocrité sympathique en comparaison de l’ambiance Kafkaïenne des derniers mois. C’est la même équipe ou plutôt la même collection d’individus ayant bien du mal à constituer une équipe, animée par un Directeur nouveau venu, désireux de réussir son entrée mais confronté aux mêmes limites que le précédent. Je peux à nouveau travailler la question de comment tirer le meilleur de son équipe dans une organisation qui n’est ni une légende en matière managériale, ni dépourvue d’atouts quand ses dirigeants lui font confiance.

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