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Archive for mai 2012

Je participe actuellement à un projet d’amélioration pour appliquer les principes du Lean Management à notre R&D. Il s’agit avant tout d’un changement de culture pour une organisation qui a connu un renouvellement assez faible de ses effectifs et où le management a pris des habitudes.

Loin des définitions formalisées par le Service Comm de la Boite, je m’intéresse  à ce qui gouverne spontanément les comportements, aux heuristiques et références intériorisées par les personnes. Cette culture là constitue une identité propre de l’organisation qui ne se laisse pas réduire à quelques procédures, une charte ou un slogan énonçant deux ou trois valeurs symboliques à défaut d’être originales.

En général, la version officielle de la culture de l’entreprise est bien pensée mais parfois (souvent ?) un décalage des comportements pose problème. Par exemple, les collaborateurs sont encouragés à « aller sur le terrain » mais en pratique, la politique de déplacement dictée par le directeur financier est dissuasive. La direction ne cesse de prôner le travail en équipe mais maintient un système d’évaluation individualisée. Ou encore, l’innovation est une valeur forte mais aucun espace de créativité n’est allouée aux équipes dont le plan de charge est programmé sur 36 mois par la Direction Générale. La qualité n’est officiellement pas négociable, mais le retard est la première chose sanctionnée. Les équipes ne s’y trompent pas et la culture résultante intègre parfaitement ces dissonances. Quand le patron dit « Vous avez le droit à l’erreur », tout le monde entend « Comme d’habitude, je sanctionnerai toute initiative que je jugerai déplacée ». On doit pouvoir consacrer un site web entier à recenser les contradictions de nos entreprises en la matière.

Pour un projet d’amélioration appelé à transformer les habitudes de travail des équipes, ce décalage entre les discours et la pratique devient un obstacle pénible. Quelque soit la bonne volonté du management, les équipes commencent par décoder les discours à l’aune de la culture existante et de ses paradoxes. Comment convaincre dès lors de l’intérêt réel du changement ? Comment donner suffisamment confiance pour que les collaborateurs s’engagent effectivement dans la démarche si on part avec une culture scérosée, un dialogue codé entre le management et les équipes comme dans un vieux couple ou chacun n’écoute plus vraiment l’autre.

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