Feeds:
Articles
Commentaires

Réunion vécu il y a quelques semaines : un directeur rassemble des membres de l’encadrement et leur reproche de ne pas l’avoir averti de dysfonctionnements chroniques dans l’organisation.Ils sont ainsi désignés comme collectivement responsables pour leur manquement à leur devoir d’alerte et de transparence. Le discours prend des allures de remontrances comme un père de famille envers des enfants désobéissants. Pas une seconde le manager ne se questionne et ouvre le débat : pourquoi 5 bons managers professionnels ont commis simultanément la même erreur ? Sont-ils devenus subitement idiots ? Est ce un complot ? Non plus simplement, c’est la peur. Lire la suite »

Publicités

Il y a ce sentiment d’échec quand finalement au fond de moi-même face à un collaborateur difficile j’en viens à dire qu’il faudrait mieux le virer !  Je me fais un principe de croire en l’homme, en sa capacité de changer, en sa valeur intrinsèque. C’est une sorte de vertu humaniste qui me fais dire que nous avons tous notre richesse, que nous valons tous le coup et que en tant que manager, c’est à moi de trouver comment embarquer tout le monde dans l’équipe, de faire en sorte que chacun trouve sa place et puisse se faire plaisir en amenant sa contribution. Mais parfois je me décourage, face à certaines personnes ancrées dans des attitudes négatives, des interprétations paranoïaques, sans capacité à faire crédit à l’autre, à croire en l’autre. Il me vient alors des pensées noires comme celle de Mark Twain disant que « pour changer un homme, il faut commencer avec son grand-père ». Ou cette réplique du film Le cœur des hommes « On ne peut pas changer les rayures du zèbre ». Ou encore celle d’un de mes professeurs   évoquant ces cas difficiles :  » Y a des gens qui ont des divans pour ça. » Lire la suite »

Le dilemme du prisonnier est un classique de la théorie des jeux. Je le connaissais comme cas d’école dans des travaux en économie ou en sciences sociales, pour illustrer l’intérêt des comportements de coopération. Mais je n’avais pas imaginé une application dans le domaine du management jusqu’à ce que j’en expérimente malgré moi une mise en œuvre concrète.

Tout d’abord, rappelons le principe : deux malfrats font un mauvais coup et sont arrêtés par la police. Mais celle-ci n’a pas de preuves. Alors le juge fait mettre en garde à vue les deux hommes sans qu’ils puissent communiquer ensemble. Puis il déclare à chacun que
  • si les deux hommes nient, ils seront libérés faute de preuves à l’issue de leur garde à vue,
  • si l’un avoue, il aura une peine légère comme complice mais l’autre sera considéré comme le chef du gang et aura une peine maximale,
  • si les deux hommes avouent, ils auront chacun une peine moyenne.

Le dilemme du prisonnier est alors de savoir s’il faut faire confiance à son complice et continuer à nier pour espérer être libéré, ou s’il vaut mieux le dénoncer plutôt que de prendre le risque d’être lourdement puni si l’autre avoue. Lire la suite »

Le mythe du community management ne résistera pas à la réalité du trust management de Frédéric Bascuñana défend la thèse qu’une communauté ne se gère pas, qu’il s’agit là d’un artifice commode des artisans du Web 2.0 pour justifier leur rôle, une tentative de rationaliser l’incontrôlable. Alors qu’en réalité, la seule chose que l’on peut essayer de gérer face à la foule, c’est la confiance qu’elle vous accorde. Et encore à condition de travailler sur le fond, la réalité de ce que l’on représente et pas seulement des discours de surface.

Pour arriver à ce constat fort : « Même si j’avais tort sur ce qui précède, je pourrais néanmoins faire ce constat lucide : vous ne gèrerez plus jamais de communautés. Ce propos n’est ni gonflé, ni simplificateur, ni enclin à la figure de style ou à une forme refoulée de coquetterie – il s’agit simplement de ne pas nier l’évidence : essayez juste de gérer une communauté qui n’a plus confiance en vous.  Vous verrez. »

Mon propos n’est pas de discourir sur la gestion de communauté mais arrivé à ce moment de la lecture, il m’a semblé que si on remplaçait communauté par équipe, le constat restait vrai ! Peut-on réellement manager une équipe dont on n’a pas la confiance ?

Lire la suite »

Il y a ce curieux sentiment de dissociation entre les apparences et la réalité, entre l’image donnée et les faits, entre le discours convenu et les actes quotidiens. L’entreprise est en pleine transformation : ses dirigeants ont lancé depuis quelques mois un vaste programme de changement : nouvelle stratégie commerciale, nouveau positionnement, nouveaux produits, adaptation des processus opérationnels… Cette nouvelle approche est présentée à l’ensemble du management lors d’un séminaire interne dans un appel vibrant à mobiliser l’intelligence collective de l’entreprise et de ses salariés pour réussir la transformation avec diaporamas percutants, discours volontaristes et petits fours de circonstance. Mais le lendemain, les choses reprennent plus ou moins leurs cours … business as usual disent les anglo-saxons.

Pourquoi ne suffit-il pas de dire les choses pour obtenir la mobilisation demandée ? Pourquoi les managers intermédiaires ne cascadent-ils pas la vision, la volonté de changement et la démarche avec toute leur énergie vers leurs équipes respectives ? Que puis-je faire en tant que manager intermédiaire dans cette « drôle de guerre « ?

Lire la suite »

Pas de leadership, alors pas d’esprit d’équipe.
Pas d’esprit d’équipe, alors ce sont les jeux de pouvoir qui dominent la vie de l’organisation.

Ici le récit d’un cas réel et somme toute banal de fonctionnement dans une entreprise en défaut de leadership.

Lors d’une revue mensuelle entre R&D et Marketing, le département R&D remonte un problème : un choix technique fait il y a deux ans s’avère moins porteur que prévu. La R&D pensait pouvoir atteindre un niveau d’efficacité comparable avec les solutions historiques au terme de sa courbe d’apprentissage sur cette technologie. Mais l’équipe bute sur des contraintes structurelles lié à l’architecture du produit. Persister à être compatible avec cette technologie imposerait des développements additionels couteux. La préconisation de la R&D est de ne pas poursuivre et de se limiter aux solutions qui marchent depuis l’origine du produit.

C’est une mauvaise nouvelle : Cela impacte le discours marketing des 18 derniers mois, il y a déjà des premiers clients installés avec cette technologie… Il y a donc bien un vrai problème avec des faits avérés et partagés de part et d’autre.

La réaction à chaud des ténors du marketing en séance est une mise en cause immédiate de la R&D. « Faut-il croire ce qui est dit ? Vous avez mis 18 mois à vous apercevoir du problème. Si votre architecture ne supporte pas cette technologie, c’est que votre architecture est mauvaise… » Les ténors de la R&D rentrent en mode défensif. Le taux d’adrénaline monte dans la pièce. Pour finir, tout le monde est bien obligé d’admettre qu’il y a un problème, qu’il n’y a pas de solution peu couteuse (soit pour le marketing, soit pour la R&D). Renvoi à une réunion ultérieure pour traiter le sujet.

La réunion s’est donc focalisée sur un discours de mise en cause par le marketing et de justification de la R&D. Tout le monde en sort très énervé et dans un climat d’affrontement entre le marketing et la R&D. Les propositions alternatives de la R&D ont été évacuées avant même d’être analysées et débattues dans la chaleur des échanges du tac au tac. Par suite, cette première réaction à chaud va constituer un handicap psychologique pour remettre en avant la recherche d’une bonne solution et la pertinence des idées avancées par les uns et les autres.

Ce sont finalement des collaborateurs « n-1 » des ténors qui sont désignés de part et d’autre pour traiter le sujet. La première réunion, un chouïa suréaliste, porte finalement sur comment revenir à la réalité de la situation et ne pas se retrouver pris dans un règlement de comptes entre chefs.

Où est l’erreur ? A coup sûr dans un problème de leadership : le sujet sert de support d’affrontement entre les directeurs Marketing et R&D en l’absence de la Direction Générale pour arbitrer. Absence physique le jour de la réunion mais aussi absence plus globalement dans le processus de coordination entre les directeurs. Un fort sentiment de mise devant le fait accompli est perceptible dans le point de vue du marketing face à une puissance historique de la R&D dans l’entreprise (souvent accusée d’être une boite noire, un état dans l’état,etc.). Le choix du Directeur Marketing d’être dans un style client-fournisseur ne pousse pas à la franche coopération. La culture interne des étages supérieurs faite de clientélisme auprès du comité de direction et de gestion de son image personnelle avant-tout, fait le reste.

La pensée du manager se voudrait rationnelle. Notre culture cartésienne nous pousse à l’analyse des problèmes, à leur décomposition en problèmes plus simples, à la recherche de solutions logiques, à leur généralisation en lois et règles applicables à tout contexte. La recherche de l’efficacité pousse le manager à réduire l’aléa, à tout prévoir et à tout organiser pour évoluer en environnement certain. Il souhaite piloter en déroulant un processus défini (souvent dans des procédures), et qui correspond à un enchaînement optimisé des tâches. Une pratique universelle du management est de définir des plans puis d’en piloter l’application dans le but de corriger les écarts : budget, prévisionel de ventes, planning, plan de charge, plan de production, plan d’action, plan d’amélioration…

La science de la gestion repose sur des principes simples : organiser, planifier, anticiper les risques, suivre au plus près, corriger pour « coller » au plan. Or par nature, notre environnement n’est pas certain. Les managers vivent donc dans une frustration permanente de ne pas tout contrôler, de ne pas tout prévoir, de ne pas pouvoir obtenir un rendement à 100%, de ne pas pouvoir garantir l’atteinte de leurs objectifs, et ce même s’ils appliquent toutes les bonnes recettes des écoles de management.

C’est que manager est un art complexe. La myriade des interactions entre les individus, les équipes, les organisations rend tout simplement impossible la programmation exacte du déroulement des choses. Aucune théorie ne peut décrire les choses avec suffisamment d’intelligence et de finesse. Les outils actuels, fussent-ils systémiques, ne capturent jamais toutes les subtilités des comportements des acteurs, qui sont par nature affectifs, irrationnels, humains quoi.

Les successions d’outils (de modes diront certains) dans l’art de manager, d’organiser, de planifier n’ont d’autres vertus que d’essayer de circonscrire un peu mieux la chose tantôt sous un angle, tantôt sous un autre : pert, gantt, balanced scorecard, intelligence émotionnelle, management situationnel, empowerment, sinergologie… Tous enrichissent la boite à outils du manager, aucun n’assure le succès. Et même si le manager, doué pour le coup, réussit à tous les assimiler et en faire un usage efficace, il ne sera pas affranchi du hasard, de l’incontrôlable.

Manager est donc complexe et nos outils restent bien rustiques. Plutôt que de s’en remettre systématiquement à la programmation de l’avenir et d’ajouter sans relâche des couches de rationalisation sur le fonctionnement des individus et des organisations qu’ils animent, il est tentant d’explorer des pistes complémentaires. A l’instar des sciences dures confrontées à leurs limites par la physique quantique ou la relativité, on peut chercher comment vivre avec l’incertitude, le chaos, les contradictions irréductibles. Il est tentant à côté de la science de la raison d’introduire la science du chaos. Il ne s’agit plus de contrôler et de maitriser le réel mais de dialoguer, de négocier avec le réel en intégrant le principe d’incomplétude de notre connaissance et d’incertitude de notre environnement. Lire la suite »