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Posts Tagged ‘Changement’

La conduite du changement dans une organisation est un exercice difficile car la partie essentielle est la plus difficile à capturer et à traiter : celle des comportements automatiques, des références intuitives, de l’histoire partagée, des peurs, des frustrations individuelles ou collectives. Comme souvent en matière de management, les qualités du leader sont décisives : vision, exemplarité, respect des personnes, courage. Ce qui donne toute sa force à l’aphorisme de Gandhi : « Changez-vous vous-même avant de changer les autres ». 

Il convient donc de se préparer tant techniquement qu’humainement. Souvent préssé, on pense avoir traité le sujet avec la définition de l’objectif et du plan d’action (groupe de travail, formation, publication de procédures, déploiement d’outils) et on élude le véritable travail de changement : prendre le temps du dialogue sur la nécessité de changer, avoir une empathie sincère avec les personnes impactées, écouter et laisser le temps du deuil de l’existant, offrir toute la disponibilité utile pour assurer le besoin important de communication, accepter que le temps des autres n’est pas notre propre rythme et que leurs enjeux ne soient pas les nôtres quelque soit notre position de pouvoir dans l’organisation.

Certes les objectifs et plans opérationnels sont nécessaires mais révèlent rapidement leurs limites si le porteur du changement n’inscrit pas son action dans son propre parcours de remise en question : sortir de sa zone de confort, accepter la critique, accepter d’être surpris, accepter d’apprendre, faire confiance, se faire confiance …

Cecil Dijoux publie un petit guide pour la conduite du changement dans l’économie de la connaissance qui outre une synthèse efficace en 100 pages de l’état de l’art outre-atlantique sur le sujet offre un regard sur son propre parcours comme porteur du changement. L’auteur n’a pas trouvé dans la littérature disponible en langue française une approche en harmonie avec lui et et son besoin. Il a donc construit sa méthode par un travail patient bibliographique et de rapprochement avec ses expériences, ses capacités et ses moyens. Mais c’est ce travail même d’appropriation des possibles et des réponses qui lui a permis de réussir.

Il faut comprendre dans cette synthèse que l’auteur a dû se construire une philosophie de l’action, trier parmi les multiples écoles sur le sujet, s’imbiber des bons réflexes,  apprendre à discerner le bon outil, la bonne réaction au moment clé, se préparer à gérer les impondérables tout en restant concentré sur l’objectif et cohérent dans la démarche. C’est moins le plan d’action qui importe que sa préparation.

A ce titre l’ouvrage de Cecil Dijoux est un stimulant précieux pour celui qui veut construire son succès sans escamoter le nécessaire travail de préparation et de réflexion personnelle sur son action dans un projet de conduite du changement. Pas de réponses toutes faites et de méthodes radicales mais une variété de points de vues à considérer, de bonnes questions à se poser, d’outils à envisager, d’erreurs à éviter, de réflexes à développer font de cet ouvrage un excellent point de départ au moment d’aborder une action de changement dans une organisation.

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Je participe actuellement à un projet d’amélioration pour appliquer les principes du Lean Management à notre R&D. Il s’agit avant tout d’un changement de culture pour une organisation qui a connu un renouvellement assez faible de ses effectifs et où le management a pris des habitudes.

Loin des définitions formalisées par le Service Comm de la Boite, je m’intéresse  à ce qui gouverne spontanément les comportements, aux heuristiques et références intériorisées par les personnes. Cette culture là constitue une identité propre de l’organisation qui ne se laisse pas réduire à quelques procédures, une charte ou un slogan énonçant deux ou trois valeurs symboliques à défaut d’être originales.

En général, la version officielle de la culture de l’entreprise est bien pensée mais parfois (souvent ?) un décalage des comportements pose problème. Par exemple, les collaborateurs sont encouragés à « aller sur le terrain » mais en pratique, la politique de déplacement dictée par le directeur financier est dissuasive. La direction ne cesse de prôner le travail en équipe mais maintient un système d’évaluation individualisée. Ou encore, l’innovation est une valeur forte mais aucun espace de créativité n’est allouée aux équipes dont le plan de charge est programmé sur 36 mois par la Direction Générale. La qualité n’est officiellement pas négociable, mais le retard est la première chose sanctionnée. Les équipes ne s’y trompent pas et la culture résultante intègre parfaitement ces dissonances. Quand le patron dit « Vous avez le droit à l’erreur », tout le monde entend « Comme d’habitude, je sanctionnerai toute initiative que je jugerai déplacée ». On doit pouvoir consacrer un site web entier à recenser les contradictions de nos entreprises en la matière.

Pour un projet d’amélioration appelé à transformer les habitudes de travail des équipes, ce décalage entre les discours et la pratique devient un obstacle pénible. Quelque soit la bonne volonté du management, les équipes commencent par décoder les discours à l’aune de la culture existante et de ses paradoxes. Comment convaincre dès lors de l’intérêt réel du changement ? Comment donner suffisamment confiance pour que les collaborateurs s’engagent effectivement dans la démarche si on part avec une culture scérosée, un dialogue codé entre le management et les équipes comme dans un vieux couple ou chacun n’écoute plus vraiment l’autre.

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