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Posts Tagged ‘Entreprise 2.0’

Nous vivons encore largement sur le modèle inconscient de l’organisation sociale indo-européenne selon Georges Dumézil : Guerrier (noble) – Prêtre (sacré) – Tiers-état (force de production) mais nous avons tendance à oublier ceux qui font circuler l’information (les bardes). Nous persistons à miser sur des outils de prévision, de planification, de contrôle assurant une centralisation des informations, une consolidation des mesures, une vision globale à disposition des managers et des procédures d’exécution de tâches de conduite des processus. Le postulat du déterminisme des comportements sous-tend les règles du jeu :  ceux qui sont là pour produire vont faire ce qu’on leur dit de faire, là où on leur dit de faire , quand on leur dit de faire et comme on leur dit de faire. Au mieux, on prendra le temps de leur dire pourquoi ils doivent faire mais c’est pas toujours le cas.

Grâce aux hérauts de l’Entrerpise 2.0, nous avons tous découvert que le management ne peut plus reposer sur des rapports de soumission figés. La complexité des organisations  et l’accroissement de savoir des exécutants impose un management par délégation et pilotage plus que par commandement. Cette évolution est obligatoire dans la compétition économique : ce sont les producteurs qui gagnent les batailles, ce sont les plus réactifs qui saisissent les opportunités. Les fonctions du savoir (sacré) et de la stratégie (guerrier) se diffusent à l’ensemble du corps social. Aujourd’hui, les producteurs se confondent avec les bardes. Ils ont des informations et donc du savoir, des opinions. Ils critiquent, ils demandent des comptes et ils ont besoin d’accèder à l’information pour répondre au mieux aux enjeux économiques. Ils cherchent du sens, un fondement logique et cohérent, de la rationalité en un mot, dans le comportement que l’on attend d’eux.

Etre un bon manager, c’est être capable de faciliter l’intégration des trois fonctions dans l’équipe : produire (faire le travail) – décider (choix stratégiques) – faire circuler l’information (diffuser le savoir et assurer la relation aux autres). Il faut des finalités exprimées clairement. Il faut des échanges entre les stratèges et les producteurs.

Mon entreprise met en place un PMO (Project Management Office) avec la mission de suivre l’ensemble des projets de la R&D et de consolider un avancement des travaux, une allocation de l’ensemble des ressources, un contrôle des coûts, etc pour l’ensemble de l’organisation. Sur le papier, c’est relativement simple : il suffit que chaque chef de projet et chaque manager de l’organisation indique de façon hebdomadaire qui travaille sur quoi, quels sont les problèmes et alertes, le travail effectué et le reste à faire. En pratique, bien sûr, tout se complique : les ressources répartissent leur activité sur de multiples projets au cours de la période, voire mène un travail utile à plusieurs projets, ce qui est un problème pour l’un n’a pas d’importance pour un autre, les attentes du contrôles de gestion ne sont pas celles des opérationnels, de multiples activités et informations indispensables ne rentrent pas dans les cases du dossier Excel à remplir par chacun alors même que ce dossier est déjà d’une sérieuse complexité. Bref, on y passe beaucoup de temps et de toutes façons les chiffres sont au mieux approximatifs et pire tout simplement faux.

Rien de bien surprenant. Selon l’adage bien connu pour le planification, ce qui est important c’est l’exercice de planification qui permet l’analyse des données et l’élaboration de scénarios mais le livrable est à la fin vite obsolète dans le pilotage. Il n’empêche que pour les personnes en charge de l’élaboration de l’outil et les managers n+1 un peu éloignés de l’opérationnel quotidien, ces outils semblent prendre une importance centrale et détenir la vérité.

Les outils de contrôle de gestion, de gestion de projet, de reporting et autres indicateurs sont certes utiles en termes de partages d’ajustements entre les acteurs de détection des risques plus que de calculs fiables d’une rentabilité ou de paramètres du projet. La réalité n’est bien sûr jamais conforme aux prévisions car la théorie préalable est autant une auto-définition des possibles qu’une évaluation des solutions. Les outils ne donnent pas la vérité mais permettent de coordonner les comportements des acteurs de l’entreprise. C’est une vérité relative.

Avec le Théorème de Gödel  : l’incomplétude de toute théorie est récurrente, on sait que la vérité est inatteignable mais on peut développer des logiques de cohérence plus ou moins efficaces. La réalité est le plus souvent proches des problèmes non polynomiaux de la Recherche Opérationnelle : les calculs pour déterminer la bonne solution sont plus longs que la réalisation elle-même même imprafaite, sans compter la nature chaotique des phénomènes, la sensibilité des conditions intiales (le fameux effet papillon). Il faut rester humble devant nos outils et le résultat de nos calculs. Il s’agit au mieux d’indicateurs donc d’indices à analyser, d’incitations à se poser des questions et à creuser la compréhension de ce qui se passe vraiment dans la réalité. Ce ne sont pas des réponses en soi qu’il suffit de lire et ils ne remplacent pas l’expérience et l’intelligence de situation du manager.

C’est comme les méthodes multi-critères pour effectuer un choix rationnel : vous notez plusieurs solutions selon des critères pondérés et la moyenne des notes attribuées doit vous donner la meilleure solution. En pratique, quand le résultat obtenu n’est pas celui de l’intuition, les acteurs tripotent les pondérations ou les notes, voire ne tiennent pas compte de la moyenne pour choisir. Pour autant l’exercice a au moins permis le débat sur les critères importants, leurs poids relatifs et comment la solution retenue allait répondre.

De même, si les procédures et autres règlements ont le mérite de fixer un cadre et de permettre une compréhension de comment travailler ensemble, dans la pratique, leur application stricte reste le meilleur moyen de bloquer une organisation  : voir la grève du zèle. Nous devrions donc être tous convaincu de longue date que rien ne peut au final se substituer à l’intelligence, au savoir-faire et la motivation saine de nos collaborateurs. Sans passer par perte et profit nos indicateurs mais sans en être les otages, nous devons surtout exercer notre bon sens et à la façon d’un Descartes : « Il me semblait que je pouvais rencontrer plus de vérité dans les raisonnements que chacun fait touchant les affaires qui lui importent et dont l’événement le doit punir s’il a mal jugé que dans ceux que fait un homme de lettres et dont il tire d’autant plus de vanité qu’elles sont éloignés du sens commun et qu’il aura dû employer d’autant plus d’esprit à les rendre vraisemblables. »

Le manager de bon sens est celui qui prévoit, anticipe, s’adapte aux événements. Exploitant les opportunités, il ne perd pas pour autant son identité, restant maitre de son projet. C’est une manière d’être autonome dans la conduite de ses projets et de construire ses convictions au lieu de répéter des vérités établies. Pour le manager de bon sens, les propos des experts, et autres consultants n’ont qu’une valeur relative, indicative. Il veut éprouver les idées dans la réalité des faits. Il se trompe parfois et il le reconnait. Il privilégie le pragmatisme, l’humilité et le courage.

Les moyens couramment employés pour atteindre leurs fins par les organisations qui nous emploient mettent à mal notre prudence naturelle. Plutôt que de faire confiance à des conduites humaines peu codifiables mais ancrées dans la raison commune, le bon sens et l’expérience, l’entreprise érige des procédures et outils exigeant un comportement déterministe. Vu du top management, les techniques de gestion modernes et l’autorité triomphent de l’indiscipline. Les notes de frais sont sous contrôle quitte à éliminer une initiative porteuse. Chaque manager optimise sa propre performance mesurée au risque de passer à côté d’une optimisation globale pour l’entreprise. C’est une pédagogie de la défiance : il s’agit de faire l’économie de la confiance et du bon sens des gens.

Il faut reconnaitre que tous les managers ne sont pas prudents et que le chaos peut tout aussi bien submerger une organisation n’offrant pas un cadre et une vision claire et ne validant pas l’esprit de corps des managers. Là encore, le management a une responsabilité de contrôle, de coaching et de recadrage. Il est garant de l’esprit et de la culture de son organisation qui doit orienter les comportements. C’est bien plus parce que les collaborateurs comprennent où va l’organisation et comment elle y va qu’ils vont adopter le bon comportement que parce que c’est écrit dans la procédure ou le plan projet. Personnellement, je plaide pour le fameux principe de subsidiarité : ne jamais prendre à un niveau supérieur la décision qui aurait pu être prise plus intelligemment au niveau inférieur. La raison des acteurs pousse à la délibération en vue de l’action en s’adaptant aux circonstances particulières. La règle ou la procédure sont trop exactes pour répondre de toutes les situations. C’est l’expérience réfléchie et maitrisée qui permet un bon niveau d’efficience. C’est la responsabilisation effective des acteurs qui fait la différence.

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Le mythe du community management ne résistera pas à la réalité du trust management de Frédéric Bascuñana défend la thèse qu’une communauté ne se gère pas, qu’il s’agit là d’un artifice commode des artisans du Web 2.0 pour justifier leur rôle, une tentative de rationaliser l’incontrôlable. Alors qu’en réalité, la seule chose que l’on peut essayer de gérer face à la foule, c’est la confiance qu’elle vous accorde. Et encore à condition de travailler sur le fond, la réalité de ce que l’on représente et pas seulement des discours de surface.

Pour arriver à ce constat fort : « Même si j’avais tort sur ce qui précède, je pourrais néanmoins faire ce constat lucide : vous ne gèrerez plus jamais de communautés. Ce propos n’est ni gonflé, ni simplificateur, ni enclin à la figure de style ou à une forme refoulée de coquetterie – il s’agit simplement de ne pas nier l’évidence : essayez juste de gérer une communauté qui n’a plus confiance en vous.  Vous verrez. »

Mon propos n’est pas de discourir sur la gestion de communauté mais arrivé à ce moment de la lecture, il m’a semblé que si on remplaçait communauté par équipe, le constat restait vrai ! Peut-on réellement manager une équipe dont on n’a pas la confiance ?

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Il y a ce curieux sentiment de dissociation entre les apparences et la réalité, entre l’image donnée et les faits, entre le discours convenu et les actes quotidiens. L’entreprise est en pleine transformation : ses dirigeants ont lancé depuis quelques mois un vaste programme de changement : nouvelle stratégie commerciale, nouveau positionnement, nouveaux produits, adaptation des processus opérationnels… Cette nouvelle approche est présentée à l’ensemble du management lors d’un séminaire interne dans un appel vibrant à mobiliser l’intelligence collective de l’entreprise et de ses salariés pour réussir la transformation avec diaporamas percutants, discours volontaristes et petits fours de circonstance. Mais le lendemain, les choses reprennent plus ou moins leurs cours … business as usual disent les anglo-saxons.

Pourquoi ne suffit-il pas de dire les choses pour obtenir la mobilisation demandée ? Pourquoi les managers intermédiaires ne cascadent-ils pas la vision, la volonté de changement et la démarche avec toute leur énergie vers leurs équipes respectives ? Que puis-je faire en tant que manager intermédiaire dans cette « drôle de guerre « ?

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