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Posts Tagged ‘Esprit d’équipe’

En lisant l’article de Norbert Alter sur l’innovation au management – Les trois piliers de l’innovation, j’ai eu ce curieux sentiment d’un article intéressant basé sur une pensée bien construite, argumentée et pertinente ET en même temps le sentiment de ne rien apprendre. Comme si condamné tel Sisyphe a refaire éternellement le même chemin, je (re)découvrais une nouvelle fois ces vérités profondes sur la nature humaine qu’il faut sans cesse (se) rappeler :

  • l’homme est un animal doué d’émotions – (re)lire L’intelligence émotionnelle),
  • nous sommes l’aboutissement d’une évolution de quelques millions d’années où nos racines archaïques sont à peine voilées par les règles sociales – (re)penser à la faible distance génétique qui nous sépare des bonobos,
  • le système a toujours raison contre un individu
  • l’idée géniale d’un seul ne devient une innovation qu’au terme d’un processus long d’appropriation sociale – (re)lire Shumpeter).
  • rien n’est possible si la culture de l’organisation ne le permet pas,
  • le changement n’est possible que par l’appropriation par les acteurs de l’organisation,
  • pas de créativité sans liberté et notamment liberté d’essayer et donc de se tromper,
  • l’émotion de partager, en solidarité, une aventure humaine porteuse de sens fait des équipes capables de déplacer des montages.

Plus douloureusement, il faut à nouveau entendre que certaines vérités sont bien mieux reçues quand elles sont susurrées par un consultant à 2000€/jour même si les équipes internes s’époumonent à dire la même chose depuis des lustres. Nul n’est prophète dans son pays. Et telle la consultation psychanalytique, le top manager doit payer cher un miroir extérieur, pour entendre la vérité intérieure qu’il ne veut pas s’avouer.

Reconnaitre encore une fois ce mal français, cette logique de caste qui empêche un manager de haut vol d’admettre qu’un subalterne puisse être aussi intelligent, avoir une meilleure idée, être plus à même de décider de ce qu’il faut faire. Relire La logique de l’honneur.

Retoucher durement le poids de l’irrationnel, de l’affectif, de la croyance dans les décisions des managers pourtant amourachés de raisonnements rationnels, bardés d’indicateurs statistiques et de méthodes mutli-critères, jongleurs des tableaux croisés dynamiques, mais in fine obligés de choisir au feeling des options dans un univers incertain avec une information parcellaire et des données dont la précision des décimales compense l’incertitude de la partie entière.

Se rappeler l’importance dans cet univers chaotique de l’expérimentation, de la confrontation au réel, du test en situation, de l’essai-erreur face à la complexité de la réalité.

Relire le énième appel à la mobilisation de l’intelligence de l’organisation, via la circulation libre de l’information et la confiance dans les individus.

Méditer à nouveau sur l’équilibre à trouver entre la discipline, garante de l’efficacité de l’exécution et l’autonomie, garante de la créativité au sein de l’organisation.

Tout ça, pour aboutir à cette vérité première : « On ne peut pas innover sans transgresser les règles : les patrons innovants sont des personnes qui peuvent supporter la transgression des règles, la prise de risque. » Il faut un patron assez solide pour accepter d’être challengé dans ses idées, ses convictions, ses règles. Il y a quelques jours, un consultant intervenait dans mon entreprise et nous montrait une photo prise dans une cantine des bureaux de Google à San Fransisco. Sur le mur de la cantine, on peut lire : « If you want to achieve greatness, stop asking for permission. » Combien de patrons d’entreprises sont prêts à inscrire ce type de déclaration dans le hall de leur entreprise ?
Bref, c’est un excellent article mais j’ai comme un coup de déprime à moins que ce soit un coup de vieux.

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Nous vivons encore largement sur le modèle inconscient de l’organisation sociale indo-européenne selon Georges Dumézil : Guerrier (noble) – Prêtre (sacré) – Tiers-état (force de production) mais nous avons tendance à oublier ceux qui font circuler l’information (les bardes). Nous persistons à miser sur des outils de prévision, de planification, de contrôle assurant une centralisation des informations, une consolidation des mesures, une vision globale à disposition des managers et des procédures d’exécution de tâches de conduite des processus. Le postulat du déterminisme des comportements sous-tend les règles du jeu :  ceux qui sont là pour produire vont faire ce qu’on leur dit de faire, là où on leur dit de faire , quand on leur dit de faire et comme on leur dit de faire. Au mieux, on prendra le temps de leur dire pourquoi ils doivent faire mais c’est pas toujours le cas.

Grâce aux hérauts de l’Entrerpise 2.0, nous avons tous découvert que le management ne peut plus reposer sur des rapports de soumission figés. La complexité des organisations  et l’accroissement de savoir des exécutants impose un management par délégation et pilotage plus que par commandement. Cette évolution est obligatoire dans la compétition économique : ce sont les producteurs qui gagnent les batailles, ce sont les plus réactifs qui saisissent les opportunités. Les fonctions du savoir (sacré) et de la stratégie (guerrier) se diffusent à l’ensemble du corps social. Aujourd’hui, les producteurs se confondent avec les bardes. Ils ont des informations et donc du savoir, des opinions. Ils critiquent, ils demandent des comptes et ils ont besoin d’accèder à l’information pour répondre au mieux aux enjeux économiques. Ils cherchent du sens, un fondement logique et cohérent, de la rationalité en un mot, dans le comportement que l’on attend d’eux.

Etre un bon manager, c’est être capable de faciliter l’intégration des trois fonctions dans l’équipe : produire (faire le travail) – décider (choix stratégiques) – faire circuler l’information (diffuser le savoir et assurer la relation aux autres). Il faut des finalités exprimées clairement. Il faut des échanges entre les stratèges et les producteurs.

Mon entreprise met en place un PMO (Project Management Office) avec la mission de suivre l’ensemble des projets de la R&D et de consolider un avancement des travaux, une allocation de l’ensemble des ressources, un contrôle des coûts, etc pour l’ensemble de l’organisation. Sur le papier, c’est relativement simple : il suffit que chaque chef de projet et chaque manager de l’organisation indique de façon hebdomadaire qui travaille sur quoi, quels sont les problèmes et alertes, le travail effectué et le reste à faire. En pratique, bien sûr, tout se complique : les ressources répartissent leur activité sur de multiples projets au cours de la période, voire mène un travail utile à plusieurs projets, ce qui est un problème pour l’un n’a pas d’importance pour un autre, les attentes du contrôles de gestion ne sont pas celles des opérationnels, de multiples activités et informations indispensables ne rentrent pas dans les cases du dossier Excel à remplir par chacun alors même que ce dossier est déjà d’une sérieuse complexité. Bref, on y passe beaucoup de temps et de toutes façons les chiffres sont au mieux approximatifs et pire tout simplement faux.

Rien de bien surprenant. Selon l’adage bien connu pour le planification, ce qui est important c’est l’exercice de planification qui permet l’analyse des données et l’élaboration de scénarios mais le livrable est à la fin vite obsolète dans le pilotage. Il n’empêche que pour les personnes en charge de l’élaboration de l’outil et les managers n+1 un peu éloignés de l’opérationnel quotidien, ces outils semblent prendre une importance centrale et détenir la vérité.

Les outils de contrôle de gestion, de gestion de projet, de reporting et autres indicateurs sont certes utiles en termes de partages d’ajustements entre les acteurs de détection des risques plus que de calculs fiables d’une rentabilité ou de paramètres du projet. La réalité n’est bien sûr jamais conforme aux prévisions car la théorie préalable est autant une auto-définition des possibles qu’une évaluation des solutions. Les outils ne donnent pas la vérité mais permettent de coordonner les comportements des acteurs de l’entreprise. C’est une vérité relative.

Avec le Théorème de Gödel  : l’incomplétude de toute théorie est récurrente, on sait que la vérité est inatteignable mais on peut développer des logiques de cohérence plus ou moins efficaces. La réalité est le plus souvent proches des problèmes non polynomiaux de la Recherche Opérationnelle : les calculs pour déterminer la bonne solution sont plus longs que la réalisation elle-même même imprafaite, sans compter la nature chaotique des phénomènes, la sensibilité des conditions intiales (le fameux effet papillon). Il faut rester humble devant nos outils et le résultat de nos calculs. Il s’agit au mieux d’indicateurs donc d’indices à analyser, d’incitations à se poser des questions et à creuser la compréhension de ce qui se passe vraiment dans la réalité. Ce ne sont pas des réponses en soi qu’il suffit de lire et ils ne remplacent pas l’expérience et l’intelligence de situation du manager.

C’est comme les méthodes multi-critères pour effectuer un choix rationnel : vous notez plusieurs solutions selon des critères pondérés et la moyenne des notes attribuées doit vous donner la meilleure solution. En pratique, quand le résultat obtenu n’est pas celui de l’intuition, les acteurs tripotent les pondérations ou les notes, voire ne tiennent pas compte de la moyenne pour choisir. Pour autant l’exercice a au moins permis le débat sur les critères importants, leurs poids relatifs et comment la solution retenue allait répondre.

De même, si les procédures et autres règlements ont le mérite de fixer un cadre et de permettre une compréhension de comment travailler ensemble, dans la pratique, leur application stricte reste le meilleur moyen de bloquer une organisation  : voir la grève du zèle. Nous devrions donc être tous convaincu de longue date que rien ne peut au final se substituer à l’intelligence, au savoir-faire et la motivation saine de nos collaborateurs. Sans passer par perte et profit nos indicateurs mais sans en être les otages, nous devons surtout exercer notre bon sens et à la façon d’un Descartes : « Il me semblait que je pouvais rencontrer plus de vérité dans les raisonnements que chacun fait touchant les affaires qui lui importent et dont l’événement le doit punir s’il a mal jugé que dans ceux que fait un homme de lettres et dont il tire d’autant plus de vanité qu’elles sont éloignés du sens commun et qu’il aura dû employer d’autant plus d’esprit à les rendre vraisemblables. »

Le manager de bon sens est celui qui prévoit, anticipe, s’adapte aux événements. Exploitant les opportunités, il ne perd pas pour autant son identité, restant maitre de son projet. C’est une manière d’être autonome dans la conduite de ses projets et de construire ses convictions au lieu de répéter des vérités établies. Pour le manager de bon sens, les propos des experts, et autres consultants n’ont qu’une valeur relative, indicative. Il veut éprouver les idées dans la réalité des faits. Il se trompe parfois et il le reconnait. Il privilégie le pragmatisme, l’humilité et le courage.

Les moyens couramment employés pour atteindre leurs fins par les organisations qui nous emploient mettent à mal notre prudence naturelle. Plutôt que de faire confiance à des conduites humaines peu codifiables mais ancrées dans la raison commune, le bon sens et l’expérience, l’entreprise érige des procédures et outils exigeant un comportement déterministe. Vu du top management, les techniques de gestion modernes et l’autorité triomphent de l’indiscipline. Les notes de frais sont sous contrôle quitte à éliminer une initiative porteuse. Chaque manager optimise sa propre performance mesurée au risque de passer à côté d’une optimisation globale pour l’entreprise. C’est une pédagogie de la défiance : il s’agit de faire l’économie de la confiance et du bon sens des gens.

Il faut reconnaitre que tous les managers ne sont pas prudents et que le chaos peut tout aussi bien submerger une organisation n’offrant pas un cadre et une vision claire et ne validant pas l’esprit de corps des managers. Là encore, le management a une responsabilité de contrôle, de coaching et de recadrage. Il est garant de l’esprit et de la culture de son organisation qui doit orienter les comportements. C’est bien plus parce que les collaborateurs comprennent où va l’organisation et comment elle y va qu’ils vont adopter le bon comportement que parce que c’est écrit dans la procédure ou le plan projet. Personnellement, je plaide pour le fameux principe de subsidiarité : ne jamais prendre à un niveau supérieur la décision qui aurait pu être prise plus intelligemment au niveau inférieur. La raison des acteurs pousse à la délibération en vue de l’action en s’adaptant aux circonstances particulières. La règle ou la procédure sont trop exactes pour répondre de toutes les situations. C’est l’expérience réfléchie et maitrisée qui permet un bon niveau d’efficience. C’est la responsabilisation effective des acteurs qui fait la différence.

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En rangeant quelques papiers, je suis tombé sur un vieil article des annales des mines de septembre 1992 intitulé Le Manager lent et le Manager rapide par Kathleen M. Eisenhardt – maitre de conférence à Stanford (devenue professeur depuis et toujours à Standford). Ce papier (c’était du papier à l’époque) rapportait les résultats d’une étude sur la capacité des managers à prendre des décisions dans une douzaine d’entreprises américaines du secteur informatique.

L’étude oppose des managers « rapides », c’est à dire capable de décider vite (2 à 4 mois pour prendre des orientations stratégiques) à des managers « lents » avec des prises de décision tardives (12 à 18 mois) voire pas de décision. Les pratiques mises en avant pour les managers rapides me font penser aux approches Lean & Agile en vogue notamment dans le monde de l’informatique :

  • travail par itérations courtes en petits lots
  • présence sur le terrain du manager
  • réunions opérationnelles fréquentes et courtes
  • trancher au plus tard entre les alternatives
  • indicateurs simples et concrets plutôt qu’analyse sophistiquée
  • travail d’équipe mobilisant l’intelligence collective plutôt que pilotage hiérarchique
  • amélioration continue plutôt que respect des procédures
  • adaptation temps réel à l’évolution du contexte plutôt que planification

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Il y a ce curieux sentiment de dissociation entre les apparences et la réalité, entre l’image donnée et les faits, entre le discours convenu et les actes quotidiens. L’entreprise est en pleine transformation : ses dirigeants ont lancé depuis quelques mois un vaste programme de changement : nouvelle stratégie commerciale, nouveau positionnement, nouveaux produits, adaptation des processus opérationnels… Cette nouvelle approche est présentée à l’ensemble du management lors d’un séminaire interne dans un appel vibrant à mobiliser l’intelligence collective de l’entreprise et de ses salariés pour réussir la transformation avec diaporamas percutants, discours volontaristes et petits fours de circonstance. Mais le lendemain, les choses reprennent plus ou moins leurs cours … business as usual disent les anglo-saxons.

Pourquoi ne suffit-il pas de dire les choses pour obtenir la mobilisation demandée ? Pourquoi les managers intermédiaires ne cascadent-ils pas la vision, la volonté de changement et la démarche avec toute leur énergie vers leurs équipes respectives ? Que puis-je faire en tant que manager intermédiaire dans cette « drôle de guerre « ?

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Pas de leadership, alors pas d’esprit d’équipe.
Pas d’esprit d’équipe, alors ce sont les jeux de pouvoir qui dominent la vie de l’organisation.

Ici le récit d’un cas réel et somme toute banal de fonctionnement dans une entreprise en défaut de leadership.

Lors d’une revue mensuelle entre R&D et Marketing, le département R&D remonte un problème : un choix technique fait il y a deux ans s’avère moins porteur que prévu. La R&D pensait pouvoir atteindre un niveau d’efficacité comparable avec les solutions historiques au terme de sa courbe d’apprentissage sur cette technologie. Mais l’équipe bute sur des contraintes structurelles lié à l’architecture du produit. Persister à être compatible avec cette technologie imposerait des développements additionels couteux. La préconisation de la R&D est de ne pas poursuivre et de se limiter aux solutions qui marchent depuis l’origine du produit.

C’est une mauvaise nouvelle : Cela impacte le discours marketing des 18 derniers mois, il y a déjà des premiers clients installés avec cette technologie… Il y a donc bien un vrai problème avec des faits avérés et partagés de part et d’autre.

La réaction à chaud des ténors du marketing en séance est une mise en cause immédiate de la R&D. « Faut-il croire ce qui est dit ? Vous avez mis 18 mois à vous apercevoir du problème. Si votre architecture ne supporte pas cette technologie, c’est que votre architecture est mauvaise… » Les ténors de la R&D rentrent en mode défensif. Le taux d’adrénaline monte dans la pièce. Pour finir, tout le monde est bien obligé d’admettre qu’il y a un problème, qu’il n’y a pas de solution peu couteuse (soit pour le marketing, soit pour la R&D). Renvoi à une réunion ultérieure pour traiter le sujet.

La réunion s’est donc focalisée sur un discours de mise en cause par le marketing et de justification de la R&D. Tout le monde en sort très énervé et dans un climat d’affrontement entre le marketing et la R&D. Les propositions alternatives de la R&D ont été évacuées avant même d’être analysées et débattues dans la chaleur des échanges du tac au tac. Par suite, cette première réaction à chaud va constituer un handicap psychologique pour remettre en avant la recherche d’une bonne solution et la pertinence des idées avancées par les uns et les autres.

Ce sont finalement des collaborateurs « n-1 » des ténors qui sont désignés de part et d’autre pour traiter le sujet. La première réunion, un chouïa suréaliste, porte finalement sur comment revenir à la réalité de la situation et ne pas se retrouver pris dans un règlement de comptes entre chefs.

Où est l’erreur ? A coup sûr dans un problème de leadership : le sujet sert de support d’affrontement entre les directeurs Marketing et R&D en l’absence de la Direction Générale pour arbitrer. Absence physique le jour de la réunion mais aussi absence plus globalement dans le processus de coordination entre les directeurs. Un fort sentiment de mise devant le fait accompli est perceptible dans le point de vue du marketing face à une puissance historique de la R&D dans l’entreprise (souvent accusée d’être une boite noire, un état dans l’état,etc.). Le choix du Directeur Marketing d’être dans un style client-fournisseur ne pousse pas à la franche coopération. La culture interne des étages supérieurs faite de clientélisme auprès du comité de direction et de gestion de son image personnelle avant-tout, fait le reste.

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Une chose que j’ai apprise apprise assez tôt dans ma vie professionnelle (en fait dans ma vie étudiante), c’est que pour comprendre une technologie ou un domaine technique, il faut faire, il faut pratiquer. C’est la vertu de l’approche expérimentale. Dans le monde du logiciel (mon métier, de fait), je suis un fervent adepte de l’approche itérative et incrémentale dans la conception du produit. J’ai pu vérifier à de multiples reprises que les clients et utilisateurs potentiels du produit ne savent réellement ce dont ils ont besoin que lorsqu’ils ont une première version devant eux et peuvent trier l’utile du théorique ou du fantasme par des essais concrets . De même, une analyse a posteriori des fonctions réellement utilisées en comparaison du cahier des charges joint à l’appel d’offre initial montre en général un pourcentage important (ça peut atteindre 50%) de fausses bonnes idées pendant la phase de définition théorique de ce que devrait être le produit. (suite…)

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Construire une équipe est un processus long, qui doit s’inscrire dans le temps car on joue sur des variables qui ne se décrètent pas mais qui se construisent petit à petit.

Il faut les bonnes personnes : tout part de là. Autant je crois dans la dimension positive de la nature humaine, autant il me faut reconnaitre par expérience que parfois un individu est inapte à fonctionner dans une équipe donnée. Qu’il s’agisse simplement d’une différence d’attentes ou de style (rôle, autonomie), ou d’une dimension profonde de sa personnalité (tempérament solitaire ou individualiste) ou encore d’incompatibilité épidermique avec d’autres personnes du groupe (résistance affective profonde). Recrutement, mobilité, recomposition d’équipes prennent du temps car il faut bien sûr gérer les impacts humains, sociaux, économiques pour les personnes concernées et l’entreprise. (suite…)

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