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Posts Tagged ‘Leadership’

Je participe actuellement à un projet d’amélioration pour appliquer les principes du Lean Management à notre R&D. Il s’agit avant tout d’un changement de culture pour une organisation qui a connu un renouvellement assez faible de ses effectifs et où le management a pris des habitudes.

Loin des définitions formalisées par le Service Comm de la Boite, je m’intéresse  à ce qui gouverne spontanément les comportements, aux heuristiques et références intériorisées par les personnes. Cette culture là constitue une identité propre de l’organisation qui ne se laisse pas réduire à quelques procédures, une charte ou un slogan énonçant deux ou trois valeurs symboliques à défaut d’être originales.

En général, la version officielle de la culture de l’entreprise est bien pensée mais parfois (souvent ?) un décalage des comportements pose problème. Par exemple, les collaborateurs sont encouragés à « aller sur le terrain » mais en pratique, la politique de déplacement dictée par le directeur financier est dissuasive. La direction ne cesse de prôner le travail en équipe mais maintient un système d’évaluation individualisée. Ou encore, l’innovation est une valeur forte mais aucun espace de créativité n’est allouée aux équipes dont le plan de charge est programmé sur 36 mois par la Direction Générale. La qualité n’est officiellement pas négociable, mais le retard est la première chose sanctionnée. Les équipes ne s’y trompent pas et la culture résultante intègre parfaitement ces dissonances. Quand le patron dit « Vous avez le droit à l’erreur », tout le monde entend « Comme d’habitude, je sanctionnerai toute initiative que je jugerai déplacée ». On doit pouvoir consacrer un site web entier à recenser les contradictions de nos entreprises en la matière.

Pour un projet d’amélioration appelé à transformer les habitudes de travail des équipes, ce décalage entre les discours et la pratique devient un obstacle pénible. Quelque soit la bonne volonté du management, les équipes commencent par décoder les discours à l’aune de la culture existante et de ses paradoxes. Comment convaincre dès lors de l’intérêt réel du changement ? Comment donner suffisamment confiance pour que les collaborateurs s’engagent effectivement dans la démarche si on part avec une culture scérosée, un dialogue codé entre le management et les équipes comme dans un vieux couple ou chacun n’écoute plus vraiment l’autre.

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En rangeant quelques papiers, je suis tombé sur un vieil article des annales des mines de septembre 1992 intitulé Le Manager lent et le Manager rapide par Kathleen M. Eisenhardt – maitre de conférence à Stanford (devenue professeur depuis et toujours à Standford). Ce papier (c’était du papier à l’époque) rapportait les résultats d’une étude sur la capacité des managers à prendre des décisions dans une douzaine d’entreprises américaines du secteur informatique.

L’étude oppose des managers « rapides », c’est à dire capable de décider vite (2 à 4 mois pour prendre des orientations stratégiques) à des managers « lents » avec des prises de décision tardives (12 à 18 mois) voire pas de décision. Les pratiques mises en avant pour les managers rapides me font penser aux approches Lean & Agile en vogue notamment dans le monde de l’informatique :

  • travail par itérations courtes en petits lots
  • présence sur le terrain du manager
  • réunions opérationnelles fréquentes et courtes
  • trancher au plus tard entre les alternatives
  • indicateurs simples et concrets plutôt qu’analyse sophistiquée
  • travail d’équipe mobilisant l’intelligence collective plutôt que pilotage hiérarchique
  • amélioration continue plutôt que respect des procédures
  • adaptation temps réel à l’évolution du contexte plutôt que planification

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Réunion vécu il y a quelques semaines : un directeur rassemble des membres de l’encadrement et leur reproche de ne pas l’avoir averti de dysfonctionnements chroniques dans l’organisation.Ils sont ainsi désignés comme collectivement responsables pour leur manquement à leur devoir d’alerte et de transparence. Le discours prend des allures de remontrances comme un père de famille envers des enfants désobéissants. Pas une seconde le manager ne se questionne et ouvre le débat : pourquoi 5 bons managers professionnels ont commis simultanément la même erreur ? Sont-ils devenus subitement idiots ? Est ce un complot ? Non plus simplement, c’est la peur. (suite…)

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Il y a ce curieux sentiment de dissociation entre les apparences et la réalité, entre l’image donnée et les faits, entre le discours convenu et les actes quotidiens. L’entreprise est en pleine transformation : ses dirigeants ont lancé depuis quelques mois un vaste programme de changement : nouvelle stratégie commerciale, nouveau positionnement, nouveaux produits, adaptation des processus opérationnels… Cette nouvelle approche est présentée à l’ensemble du management lors d’un séminaire interne dans un appel vibrant à mobiliser l’intelligence collective de l’entreprise et de ses salariés pour réussir la transformation avec diaporamas percutants, discours volontaristes et petits fours de circonstance. Mais le lendemain, les choses reprennent plus ou moins leurs cours … business as usual disent les anglo-saxons.

Pourquoi ne suffit-il pas de dire les choses pour obtenir la mobilisation demandée ? Pourquoi les managers intermédiaires ne cascadent-ils pas la vision, la volonté de changement et la démarche avec toute leur énergie vers leurs équipes respectives ? Que puis-je faire en tant que manager intermédiaire dans cette « drôle de guerre « ?

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Pas de leadership, alors pas d’esprit d’équipe.
Pas d’esprit d’équipe, alors ce sont les jeux de pouvoir qui dominent la vie de l’organisation.

Ici le récit d’un cas réel et somme toute banal de fonctionnement dans une entreprise en défaut de leadership.

Lors d’une revue mensuelle entre R&D et Marketing, le département R&D remonte un problème : un choix technique fait il y a deux ans s’avère moins porteur que prévu. La R&D pensait pouvoir atteindre un niveau d’efficacité comparable avec les solutions historiques au terme de sa courbe d’apprentissage sur cette technologie. Mais l’équipe bute sur des contraintes structurelles lié à l’architecture du produit. Persister à être compatible avec cette technologie imposerait des développements additionels couteux. La préconisation de la R&D est de ne pas poursuivre et de se limiter aux solutions qui marchent depuis l’origine du produit.

C’est une mauvaise nouvelle : Cela impacte le discours marketing des 18 derniers mois, il y a déjà des premiers clients installés avec cette technologie… Il y a donc bien un vrai problème avec des faits avérés et partagés de part et d’autre.

La réaction à chaud des ténors du marketing en séance est une mise en cause immédiate de la R&D. « Faut-il croire ce qui est dit ? Vous avez mis 18 mois à vous apercevoir du problème. Si votre architecture ne supporte pas cette technologie, c’est que votre architecture est mauvaise… » Les ténors de la R&D rentrent en mode défensif. Le taux d’adrénaline monte dans la pièce. Pour finir, tout le monde est bien obligé d’admettre qu’il y a un problème, qu’il n’y a pas de solution peu couteuse (soit pour le marketing, soit pour la R&D). Renvoi à une réunion ultérieure pour traiter le sujet.

La réunion s’est donc focalisée sur un discours de mise en cause par le marketing et de justification de la R&D. Tout le monde en sort très énervé et dans un climat d’affrontement entre le marketing et la R&D. Les propositions alternatives de la R&D ont été évacuées avant même d’être analysées et débattues dans la chaleur des échanges du tac au tac. Par suite, cette première réaction à chaud va constituer un handicap psychologique pour remettre en avant la recherche d’une bonne solution et la pertinence des idées avancées par les uns et les autres.

Ce sont finalement des collaborateurs « n-1 » des ténors qui sont désignés de part et d’autre pour traiter le sujet. La première réunion, un chouïa suréaliste, porte finalement sur comment revenir à la réalité de la situation et ne pas se retrouver pris dans un règlement de comptes entre chefs.

Où est l’erreur ? A coup sûr dans un problème de leadership : le sujet sert de support d’affrontement entre les directeurs Marketing et R&D en l’absence de la Direction Générale pour arbitrer. Absence physique le jour de la réunion mais aussi absence plus globalement dans le processus de coordination entre les directeurs. Un fort sentiment de mise devant le fait accompli est perceptible dans le point de vue du marketing face à une puissance historique de la R&D dans l’entreprise (souvent accusée d’être une boite noire, un état dans l’état,etc.). Le choix du Directeur Marketing d’être dans un style client-fournisseur ne pousse pas à la franche coopération. La culture interne des étages supérieurs faite de clientélisme auprès du comité de direction et de gestion de son image personnelle avant-tout, fait le reste.

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Cette citation est du député européen Otto de Habsbourg-Lorraine interrogé il y a déjà quelques années à propos du passé de militaire du secrétaire général de l’ONU Kurt Waldheim qui avait été enrôlé de force dans les SS en tant que jeune autrichien.

Le monde de l’entreprise rassemble d’honorables citoyens, de bons pères de famille (et bonnes mères itou) dans un cadre rationnel régit par un contrat (de travail) instituant le respect que se doivent les individus en situation de travail. Néanmoins, le stress, le harcèlement, et plus généralement des formes variées de violence verbales sont régulièrement dénoncés. Comment en arrive-t-on à supporter dans le cadre d’une entreprise, ce qui nous ferait porter plainte dans un cadre privé ou descendre dans la rue dans un contexte politique ? (suite…)

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Alors que la coupe du monde de foot battait son plein, Paul le poulpe de l’aquarium d’Oberhausen (Allemagne) s’est taillé une solide réputation de pronostiqueur… A vrai dire, il choisi principalement la friandise sous le drapeau allemand et comme l’équipe d’Allemagne n’est pas mauvaise, le voici crédité d’un pouvoir divinatoire. Son impact sur les foules est tel que les responsables de gouvernements allemands et espagnols s’en mèlent…

Au delà de l’anecdote, j’ai une certaine fascination pour la dimension affective, l’irrationnel, le poids du psyché qui vient se loger dans les processus les plus analytiques ou les plus scientifiques.

La facilité à juger avant de comprendre, la peur de l’altérité (réflexe archaïque : ce qu’on ne connait pas est peut-être un danger), le besoin d’appartenir à une communauté, l’attractivité de la séduction (charisme) mêlée à l’étonnante force de la croyance (voir l’effet nocebo : dans un test d’une nouvelle substance pour chimiothérapie, 35% des personnes appartenant au groupe témoin donc ne recevant pas la substance active, ont tout de même perdu leurs cheveux !) , l’angoisse de la mort, tout cela contribue à donner à la nature humaine une dimension irrationnelle, apparemment incontrôlable mais en fait parfaitement manipulable. (suite…)

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