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Posts Tagged ‘Motivation’

Le mythe du community management ne résistera pas à la réalité du trust management de Frédéric Bascuñana défend la thèse qu’une communauté ne se gère pas, qu’il s’agit là d’un artifice commode des artisans du Web 2.0 pour justifier leur rôle, une tentative de rationaliser l’incontrôlable. Alors qu’en réalité, la seule chose que l’on peut essayer de gérer face à la foule, c’est la confiance qu’elle vous accorde. Et encore à condition de travailler sur le fond, la réalité de ce que l’on représente et pas seulement des discours de surface.

Pour arriver à ce constat fort : « Même si j’avais tort sur ce qui précède, je pourrais néanmoins faire ce constat lucide : vous ne gèrerez plus jamais de communautés. Ce propos n’est ni gonflé, ni simplificateur, ni enclin à la figure de style ou à une forme refoulée de coquetterie – il s’agit simplement de ne pas nier l’évidence : essayez juste de gérer une communauté qui n’a plus confiance en vous.  Vous verrez. »

Mon propos n’est pas de discourir sur la gestion de communauté mais arrivé à ce moment de la lecture, il m’a semblé que si on remplaçait communauté par équipe, le constat restait vrai ! Peut-on réellement manager une équipe dont on n’a pas la confiance ?

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Dans la logique de mon dernier du billet sur la foi, je souhaite rebondir sur la question posée par Isaac Getz dans son étude How the initiative-Freeing Radical Organization Form Has Been Successfully Adopted (pdf) : pourquoi les organisations s’appuyant sur un modèle prônant l’initiative des salariés ne sont pas devenues la norme en face des organisations construites sur un modèle de type Command & Control alors qu’elles ont prouvées l’efficacité du système (Gore, Toyota, SAVI…) ? Voir la synthèse sur Hypertextual pour ceux qui n’ont pas le courage de lire l’essai d’Isaac Getz.

La réponse d’Isaac Getz est qu’il faut recourir à un modèle de leadership spécifique : le patron doit être un « libérateur » solide pour insuffler une nouvelle culture et tenir bon face aux forces de rappel vers le modèle historique naturellement porté par l’encadrement. Et donc si le nombre d’entreprises qui ont tenté le grand saut est si faible, c’est que les super-héros sont rares parmi les managers, tous formés dans les mêmes écoles à la même sauce : style conquérant, structure pyramidale, approche analytique, jeux d’acteurs, … Voir la responsabilité des business schools dans la préparation des élites à la crise financière. (suite…)

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La question est importante car la foi peut sauver, même un leader. Attention, je parle de la vraie foi, celle qui déplace des montagnes, la certitude absolue, la confiance aveugle dans des forces qui vous dépassent.

Réfléchissez ! La foi est efficace.

  • Les croyants vivent plus longtemps que les athées, tous dieux confondus.
  • Les croyants résistent mieux à la maladie. Pensez à l’effet Placebo : 35 % de personnes traitées avec des substances inactives mais persuadées de tester un nouveau traitement obtiennent une amélioration de leur santé (inclus pour des affections telles que le cancer ou Parkinson).
  • Les croyants influencent leur entourage. Pensez à l’effet Pygmalion : le maitre améliore les résultats de 100% des élèves auxquels il croit. Applicable bien sûr au manager et ses collaborateurs. (suite…)

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Peut-on gérer la motivation d’une équipe de R&D comme celle d’un service comptable ou d’une équipe de production ?

Suite à un récent débat avec ma direction sur la légitimité des efforts spécifiques (évolution de masse salariale, formation…) dont bénéficient les équipes R&D de mon entreprise, j’en suis venu à défendre « l’exception culturelle » que constitue ce type de population. De quoi s’agit-il ? Les efforts consentis par la Direction Générale pour les activités de R&D doivent-ils être proportionnellement plus importants que ceux consentis pour d’autres fonctions ? La justice est-elle mise à mal ? Y-aurait-il deux poids et deux mesures selon que vous êtes une Diva de la R&D ou un membre de l’équipe Comptabilité ou Production ?

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En écho à mon billet du mois dernier sur la Ranking review, il semble que je ne sois pas le premier à ne pas bien voir l’intérêt de cette pratique . Je viens de tomber sur deux articles d’auteurs américains : Bob Sutton et Sam Culbert, respectivement professeur de Management à Stanford et à UCLA, qui considèrent la revue de performance unilatérale comme contre-productive.

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Ranking review

Ca  y est ! Comme tous les ans à la même époque, mon directeur me demande une évaluation des personnes qui composent mon équipe. C’est la « Ranking Review ».

Cet exercice est toujours une source de frustration, une sorte de mal nécessaire dont je sors à chaque fois avec des bleus à l’âme et une conscience froissée. Au gré des années, le formulaire proposé par la DRH évolue : grille multi-critères, évaluation qualitative, note sur 20, en cinq niveaux de A à E, score-card, etc. Mais dans tous les cas, j’oscille entre le sentiment d’un exercice réducteur qui prête à toutes les interprétations hors contexte, ou alors la conscience des interférences avec ce que je suis et qui pollue ce qui se voudrait une analyse rationnelle de la contribution et du potentiel des collaborateurs de l’entreprise.

La question devient donc : est-il possible de mener une évaluation qui ne soit pas, in fine, à la tête du client ? Voire, est-il vraiment nécessaire de noter ses collaborateurs ?

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Comme mon employeur acteul s’inquiétait du moral des troupes en ces temps de crise (et donc de disette salariale) et souhaitait quelques préconisations (de crise donc pas chères), j’en suis venu à élaborer les réflexions suivantes :

Diverses thèses existent sur les facteurs de motivation de l’homme au travail et la maximisation des effets positifs. En version courte :

Pour Frederick Taylor, l’homme est un être rationnel, qui travaille parce qu’il y est contraint, et qui souhaite un salaire pour satisfaire ses besoins matériels.

Pour Elton Mayo, le changement périodique, la vie de l’équipe et la prise en considération des salariés importent autant que  la pénibilité, les conditions de travail, et la rémunération. Motiver les salariés passe par (suite…)

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